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ALTERNATIVE LOCALIZATION

另类本土化

 

text_ 吴蔚

 

 

毫无疑问,gmp 已成为在中国最活跃的欧洲建筑设计公司。而且,gmp 也渐渐成为国内外同行关注和研究的对象。不少同行认为之所以gmp 这样服中国的水土,是因为本土化做得成功:在国内设有三个分部,并在国内设有设计团队,合伙人层面也有中国人。其实,在这些表面现象下面还隐藏着很多历史和特殊原因。

 

 

每个设计公司/事务所都有着自己的特征,无论是历史还是模式。gmp 属于比较有全球眼光的德国事务所,这首先和事务所的两个创始合伙人冯·格康和玛格身上充满了冒险性格和对异域文化的兴趣分不开。冯·格康在毕业后就只身前往日本旅游,和亚洲文化和建筑发生第一次碰撞。gmp 从20 世纪70 年代开始就屡屡涉足国际建筑竞赛,并在1978 年获得伊朗德黑兰巴列维国家图书馆国际方案竞赛第一名。随后,gmp 参加了阿尔及利亚首都机场、朝鲜平壤机场等多个欧洲以外国家的建筑设计竞赛,而且成绩骄人。而冯·格康在20 世纪80、90 年代分别在日本和南非担任客座教授,更使得他感受到了多元文化的丰富和多彩。

 

 

所以,当gmp 于1998 年前后参加深圳会展中心国际方案国际竞赛和北京德国学校竞赛时,不是一时冲动,而是它二十多年"国际冒险"的自然发展和延伸。而且那时gmp 已经有一定的国际工作经验,并有了对各方面特殊情况的心理承受能力。

 

 

我认为,gmp 在中国取得成功的关键因素是了解中国。这个"了解"是多方位的,是对中国文化、中国人的思维方式、做事习惯以及中国的现状的了解。"了解"并不是迎合和附会,而是在遇到问题时能经常做到换位思考,寻找解决问题的新思路。"了解"更不是放弃自己的原则和哲学。这就是gmp 经常说的"对话型设计"。这里的"对话"不是外交辞令,而是聆听、交流和思考。

 

 

冯·格康最初对中国业主要求每个建筑都要像个什么感到非常不解。渐渐的他了解到中国业主对建筑形象的联想是中国大众建筑审美的一种体现,汉字就是象形文字。所以,在一些建筑作品中,例如重庆大剧院、青岛大剧院、中国航海博物馆等项目,无论从草图还是最后建成的效果,其中的建筑隐喻非常明显的。同时,gmp 坚持认为,隐喻应该和建筑功能和城市空间形成内在的一种内在的关联,而不是像雕塑那样完全自由的艺术。所以,隐喻在程度上和适用的建筑类型上应该是有限度的。

 

 

另外,我认为,"坚持"也是gmp 的一个特征。刚开始中国项目不到三年时,由于各种原因,中标率极低。到了2000 年年底一算账,赤字达到数百万德国马克!这对于gmp 那么大规模的事务所而言也是一笔巨大的亏空,所以内部有人也动摇了,也有人萌生退意。冯·格康力排众议,说"用脑子来判断这个事情,应该是停下了。但从肚子里的感觉来说,还应该有希望。"第二年,gmp在深圳会展中心第二轮国际方案竞赛中获胜并拿到设计合同,也使得gmp 一步步走出中国业务的困境。

 

 

这种不轻言放弃的做事原则实际上在以后的多个场合被证明是有远见的,也为gmp 带来了很大的成功。就在今年年初的一个竞赛中,gmp 在第一轮成绩不理想,尽管进入第二轮,业主劝gmp 不要太投入,他们已基本锁定另一家单位。设计小组大部分人也觉得大势已去。但gmp 合伙人层面决定,一定要认真进行第二轮的设计,这不是中标与否的问题,而是事关gmp 的名声和口碑。结果第二轮gmp 的方案一举胜出,也征服了业主。

 

 


 gmp 的设计工作不仅仅是一个所谓的创意,更多的是一个全过程的设计服务。业内都知道,如果只委托gmp 进行方案设计,gmp 是不做的。不少境外事务所,特别是水平一般、规模不大的,只愿意做方案设计,原因是周期短、责任小、利润大。而gmp 关注的是最终的实现度、完成度。建筑的气质是靠无数精彩的细节堆砌的。所以,gmp 不仅要做完初步设计,而且要在施工图阶段提供指导性节点大样图,并要对施工图进行内部校审。施工阶段,gmp 的现场工程师和建筑师会关注施工的质量,并确认材料的样板。这种服务范围,往往令国内的业主感到惊喜,也为我们赢得了不少回头客。我们和国内一个业主目前仅在上海就有大小二十多个项目的合作。

 

 

我多次听说,很多境外大牌事务所在国内都只接受委托,不参加竞赛。我个人分析,这个情况应该是在某些时期针对一定客户群的表态。而gmp始终对竞赛没有丝毫胆怯、抗拒或反感,恰恰相反,建筑师通过竞赛获得项目的快感是无法超越的。最关键的因素是,gmp 每年参加大量竞赛也正是保证设计创新力和市场竞争力的重要手段。通过激烈的竞争,尽管付出的很多心血,经历的失败多于成功,大家也从中学到很多并获得提高。

 

 

gmp 在国内发展还有一个特点,就是不追求快速增长,遵守"循序渐进"的原则。无论是总部还是中国,都没有"保增长"的压力,甚至没有年度产值指标。事务所内部各个层面都是以一种信任的关系合作。如果某年的业绩差强人意,不会出现什么问责或薪资上的处罚。大家会共同研究问题,讨论原因,获得提高。相比产值而言,事务所对设计和建成的质量更为关注。在gmp 中国业务发展进入到稳定期后,gmp 对项目的甄选更加严格,目的是进一步提高作品的质量。通过十多年的实践,大家也总结出了不少经验。一个对竞赛保底费吝啬的业主,肯定不会支付合理的设计费,而不愿支付合理设计费的业主也不可能对建筑的品质有真正的高要求。而且在国内不同地区、城市,对建筑设计知识产权的尊重程度也相差很大。gmp 在付出高昂学费后,已彻底放弃在某些省市的建筑设计,无论是竞赛还是委托。

 

 

在gmp 中国项目上有一个特殊的团队,正式名称是"项目管理"(PM)。PM 团队也是gmp 在中国取得目前成功的一个重要因素。这个约15 人的团队分布在北京、上海、深圳三个分部。他们绝大部分有留德经历,基本都是建筑学专业。他们担负从项目前期到竞赛投标、合同谈判、技术协调等各项工作。每个人都能沟通商务和技术,而且在各自负责的项目上从头一直跟进到结尾。这个和国内设计院经营、设计完全分开是有很大不同的。虽然这是从境外设计公司在国内操作的现实需求应运而生的,但还是符合gmp 一贯的管理方式。因为gmp 的项目经理在德国也是商务、技术一把抓。这种方式的最佳之处是,公司内部对项目的控制比较精准,责任也清晰。对业主而言,他只找唯一一个对口人就可以讨论各项问题。

 

 

gmp 在进入中国后,通过近百座建成的建筑在影响着当代中国建筑。同时,中国的实践对gmp 也产生了潜移默化的影响,无论是设计理论还是管理方式上。gmp 自身和中国已形成无法分割的紧密联系。我预期,五年后,不会有很多人称"德国gmp"了,而是称"gmp",因为那时的gmp应该是一个标签、一个象征,是一个根系在德国同时吸收了多元文化的国际性事务所,既属于德国、欧洲,也属于中国,并因此而具有自己独特的气质。