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新规则

撰稿:ADU 陈阳
 
 
新年一般该说点承上启下的总结、展望之类的话语。前段时间看了KK的《新经济 新规则》,受此启发,在两个论坛上提出四条设计企业管理的“新规则”,似乎颇受认可,特撰文介绍如下:
1.尽可能用信息把员工连接起来。
加里•哈默在《管理大未来》一书中,介绍了谷歌公司的信息分享机制:第一是MiscList(移动信息服务列表)——不断变化的创意和观点和想法的大杂烩,对团队每一个成员开放。主题包括从有争议的中国战略到公司餐厅的菜单;第二是谷歌内部网MOMA——Message Oriented Middleware Application的首字母缩写,它包括为公司几百个内部项目提供的网页和持续交流沟通,这为团队间交流进展、获得反馈和要求帮助提供方便;第三是Snippets——这是一个谷歌工程师张贴个人一周工作和业绩总结的网址,任何谷歌人可以通过搜索Snippets清单来找到正在进行类似项目的个体,或只是获得相关同步信息;第四是TGIF——每周一次在谷歌总公司咖啡厅举行的全体员工会议,会上布林和佩奇介绍新员工,总结一周重要事件,并主持自由发言的问答式讨论会。
有机组织的分布式组织结构与传统机械组织的金字塔型结构的重大区别之一,就是员工不再是被动的执行角色,而是信息收集、传递、分析、决策、执行的微中心。这种转变不可能一步到位的,现在该做的是建立开放的信息共享机制。
 
2.以产品为纽带,融入多个生态圈(网络)。
在产品2.0时代,产品需要解决的已不仅是有/无问题,必须面对其多种属性。比如,在选择和评价产品市场渠道的有效性上,有一个技巧——为产品的每一个属性至少找一个渠道。轨道交通建筑有哪些属性?首先是大型市政工程,其次作为交通节点对区域规划有重大影响,还有很重大的投资属性,对用户来说有使用、情感等属性。这就可以开发出至少四条渠道,四条渠道就可能是四个生态圈。
为什么要以产品为纽带呢?因为产品是企业与市场实现价值交换的媒介,是企业核心竞争力的载体。
 
3.至少把一个(子)产品(组件)免费。
北京筑福集团是一家以建筑结构安全技术为核心能力的小型产业型公司,其产业链的前端,有一个环节是老旧建筑的建筑结构安全检查。这个环节原先是收费的,大致一栋楼几万块钱。经过产品分析,2013年开始,筑福集团在部分产品中,把这个环节(组件)免费了,市场效益非常显著,在2014年行业形势不佳的情况下,筑福集团的的业绩逆市取得大幅度增长。
ADU有收费的公开课、内训课、管理咨询顾问、项目等产品,也有免费的论坛、沙龙。
今年,你有免费的计划吗?
 
4.不追求稳定状态,解决问题不如寻求机遇。
记得在2004年的春节后,CCDI的30多位管理和技术核心在深圳开了三天的“战略研讨会”,我也是其中一员。会议主题之一是:该停下来调整一下,还是继续保持高速增长?背景是CCDI的人员规模从2002年春节后的130人扩张到2004年春节后的400多人,地域分布从深圳一地扩张到深圳、北京、上海三地的四个办公室。这个速度导致CCDI在各方面出现失稳状态。
在那之后,CCDI的故事业内广有流传,CCDI也一直在“失稳”中保持高速增长。至于这种增长是否有价值、有意义,仁者见仁智者见智。AECOM在20多年的时间里快速膨胀到近10万人,成为全球最大的工程公司,同样在内外部有很多不同声音。再看看其他行业也有类似的现象。是不是失稳就能把公司搞大?
且慢!我们最多可以得出一个结论:“失稳”状态是企业发展的必要条件,绝不可视为充分条件。再说,大企业未必是强企业。商场上只会流传成功的“失稳”,而实际上失败的“失稳”更多。
 
 
成功的“失稳”是抓住了机遇的失稳。在失稳状态(危)下,才有可能对机遇(机)有足够的敏感。很多人梦寐以求的那种在稳定中抓住机遇的企业状态,大概也仅仅存在于梦想中。
 
经济学家凯恩斯有句名言:“从长期看,我们都死了”。另一位经济学家克鲁格曼对此的解读是:经济也许最终会自动走出衰退,但我们不能因此便无视那些可以迅速结束衰退的政策,就像我们不能因为人总有一死便提前选择自杀一样!
企业亦如此吧。虽然绝大多数企业仅能存活一个经济周期,今天的设计公司在十年后也将有一多半消失,但不意味着我们不应该做点什么,希望这篇短文对朋友们有点帮助。