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CREATE ONE-STOP FULL-SERVICE PATTERN

 

 

打造一站式全程服务模式

 

 

受访者 / 刘力
采访 / 李佳琳

 

 

刘力
洲联集团(WWW5A)总建筑师
英国爱丁堡大学博士
清华大学硕士
世界华人建筑师协会创会会员、理事
清华大学、北京大学、上海交通大学、同济大学EMBA客座教授
创造城市价值2008年中国地产年度卓越贡献人物

 

 

理念+技术人才+作品=无法复制的成功

 

UED:贵公司一直是以生态、环保以及绿色节能为主要设计方向,这部分相当于公司的拳头产品。现在,其他企业看到贵公司的发展,尤其当这种发展趋势呈现良好势头时,都开始竞相模仿,凭借一两个技术便鼓吹自己的产品是生态节能建筑。请问贵公司的设计中有没有类似于工业产品设计中的可延续基因,即产品DNA——即使其他公司抄袭模仿,也模仿不了的内在本质?

 

刘力:生态节能建筑是我们企业的专长特色。首先我解释为什么要发展生态节能。建筑设计企业无非两条出路:第一,所谓造型、艺术方面的特色,即建筑表面形态;第二,建造需要各种工程技术。设计企业技术专长有很多种,一些擅长工业建筑,厂房、码头、物流等,另一些则以医疗建筑见长,还有一些可能擅长体育设施。这些属于传统性的专长,有些企业专做某一领域长达几十年,经验和技术积累别人无法匹及。

 

过去的建筑会提到"经济性",但不会强调生态节能,"绿色低碳"也是近几年才开始流行的。我们很早就意识到这是未来的大趋势,因此早在多年前就明确了目标,一定要把绿色生态、节能环保当作集团的重要专长去发展。

 

首先,技术不像艺术,它较为客观,体现在技术可以量化比较,有据可依。设计的形象创意很难分出优劣高下,经常仁者见仁,莫衷一是。因而以技术做支撑的节能环保类建筑为重点,所获得的优势更扎实,更客观,更具技术含量,也难以被超越。将技术高度作为企业的核心竞争力这一理念,成为根植于企业发展中思想层面的DNA,而不是仅仅作为产品的卖点和噱头。

 

其次,我们拥有技术专才。生态节能建筑早前在中国是没有的,相应的技术需要从国外引进。我们的优势就是拥有出类拔萃的这类技术骨干。卢求,早年是吴良镛先生的研究生,在德国工作过14年。他对于德国工业化技术了解得十分透彻,包括国外节能绿色的新技术等。回国后,他创办并奠定了洲联绿色建筑技术发展的基础。刘飞,暖通专业出身,留学澳洲,节能技术专家。其他各专业的节能技术人才还有很多,这些人才的组合使得公司不但能够从建筑角度发展生态节能,同时还可以从设备技术方面提供最优解决方案。这种优势或称之为企业人才层面的DNA,也是其他公司短期内难以超越的。

 

第三点体现在我们一系列的作品之中。现在很多设计公司都在宣传绿色低碳节能,但不过是近几年才开始涉及此领域。我们的企业在这方面的长期探索与推广均有迹可循。大量的节能设计作品贯穿于中国房地产的低碳节能探索过程中,譬如我们做过的南京锋尚、济南天泰太阳树等。从普通高层住宅到别墅节能,甚至顶级的企业生态办公总部,都能看到我们对于建筑节能的思考。DNA的印记就在其中,历史贡献是别人无法复制的。偶然做一两个生态节能项目是不错的尝试,但一直坚持不断地做这方面的探索,才能确保在这一领域的领军地位。

 

UED:所以说理念、技术型人员和一系列历史作品成就了五合国际"一直被模仿,从未被超越"的地位,我们是否可以这样理解?

 

刘力:我们无法阻止别人的抄袭模仿,但至少在某些方面,他们是无法超越的。我们把核心技术优势转化到具体的企业架构上,多年前成立了洲联绿建工程咨询有限公司,所有的技术研发与低碳项目都交由这个公司去做。基因是抽象的,它融入到细胞中,无法被看到;而我们的技术是真切存在的。洲联绿建成为提供特种专业服务的平台,从企业运作的模式上确保了这一技术板块的独立生存与发展。设计可能被模仿,技术也可能被泄漏,但框架和平台是无法动摇的。模仿一两个方面是可能的,但取得的成果却无法被复制。

 

整合是服务的先导

 

UED:"5+1"一站式全程服务模式可以说是五合国际的一个精髓,它整合了城市规划、建筑设计、景观设计、室内设计、平面设计五大类专业技术以及市场研究、产品策划增值和工程设计总承包服务,可以说是为城市开发和地产行业提供了全产业链的技术与顾问服务。一般企业很难兼顾如此之多的服务类别,更不要说将其有机融合了。您能否介绍一下"5+1"的服务模式是如何应用在具体工作当中的?

 

刘力:我们首创的"5+1"服务模式并不是简单的业务板块的叠加,其真正意义在于超越单项设计,将资源配置进行整合、统筹和管理。"5+1"的价值体现在以管理创造的精度和效率,实现"5+1"大于6。

 

何为"一站式全程服务模式"?譬如一个商业综合体项目,需要不止一家公司进行设计,可能有幕墙公司、室内公司、园林公司等。当建筑设计中某一个环节结束,交付给下一个公司进行其他环节设计时,很容易出现问题。二者在交接的过程中势必会因为交叉部分出现分歧而产生许多不必要的内耗。一站式全程服务就不会出现这个问题。

 

一站式整合的意义不仅仅是将各项设计范畴融合在一起,而是通过即时管理和统筹,将潜在的矛盾最小化,使得项目操作更为系统化,程序上可以齐头并进、互相协调,也可以灵活掌控甚至颠倒次序,实现超越常规项目的精度。若要总结的话,我认为这种"一站式"服务的要义在于:第一,将整合做好;第二,注重企业的管理价值;第三,注重顾问的价值。

 

UED:您曾就公司未来的发展问题提出过一个"多元化和规模化相整合"的理念。请问规模化和多元化意味着什么?是否会吞并一些小型企业壮大自己,或者在国内外设立一些分支机构以达到扩张的目标?

 

刘力:所谓的规模化并非刻意追求规模扩张。规模化是发展的结果,它的形成主要源于两个原因。第一个原因是多元化,比如前面提到的"5+1"模式,整合多元化领域等,多元化必须具备足够的规模。第二个原因是方案与施工的比重调整。企业由原来的"方案为主、施工为辅"逐渐调整为"方案与施工并进"。比重的变化势必会改变方案与施工中的人员配比。如果公司有二百人做方案,就应该有六百人配合做施工图,这样的配比才合理。这也是公司规模不断扩大的原因。

 

所以请不要误解我们是在刻意地追求规模化。因为在建筑设计行业中,规模并不能说明服务质量,也不能说明经营效益和利润率的高低。它们之间不存在正比例关系。但是,规模化意味着公司的综合服务能力将会随之增强,即服务体系的日趋完善。简言之,一个企业合理化后势必要达到一定规模。至于是否设立分支机构,目前我们没有这样的打算。

 

智库——研发的远见

 

UED:五合国际长期关注市场变化和产品趋势,一直致力于市场研究和新产品研发。据我所知,贵公司在数据库、市场研究、地产报告、豪宅标准、项目管理等8个方面都有系统性的研究,可以说研究所涉及的领域相当全面。您能否谈谈做研发的初衷是什么?

 

刘力:关于研发,需要从两个角度来探究。首先一个企业若想长远发展,就要做好投入未必见效的准备。想要保持企业的可持续发展,没有长久的竞争力是不行的,研发正是保证长久竞争力的有力武器之一。考虑到企业必须要有自主研究能力,并且研究人员一定要专职,因此企业创办了上海五合智库。它成立的目的之一是市场研究,另一个是项目策划。研究与策划二者紧密相联,项目策划必须依托于对当地市场的研究和分析,因此我们将这两项内容整合并成立智库,可称为一个创举。智库的研究人员并非建筑师或规划师出身,他们是经济与金融方面的专业人士。专业性造就了智库的优质服务,我们需要它站在专业的高度为企业提供更精准、更有价值的分析和判断。

 

从员工的利益出发

 

UED:贵公司的人文性和文化氛围很浓郁,经常会举行一些集体活动,如圣诞晚会、游览名胜古迹、摄影比赛、歌唱比赛等,这也造就了五合国际员工团结、进取的精神风貌。同时公司也很注重员工的全面发展和才能展现,让每个人都拥有属于自己的平台。不知道这种企业文化是从何时建立起来的?这种文化的形成又是如何促进企业管理的?

 

刘力:企业文化起源于公司最初建立时期,那时公司如同一个小家庭,大家在一起工作生活,建立了深厚的感情。另外,我们的一个核心文化理念是设计公司和服务类公司依靠的是人,我们把"人"的因素看得很重,做企业如果失了人气,是无法有大作为的。秉承这一理念,就应该把对人的关怀落实到具体的制度与措施之中。员工希望在企业中获得什么?最基本的一点是挣钱。二是获得进步、提升,突出体现在员工对于学习氛围的诉求。第三,除了工作和学习,人还需要享受生活,包括工作环境与业余生活的品质。

 

基于这三点,公司在工作安排、收入分配制度等方面做了明细的安排。在收入方面,公司采取分红合伙人制度。对于那些非公司股东的骨干人员以及常年为公司做贡献的优秀员工,其中会给予他们部分企业分红,使他们成为分红"合伙人",这样一来大家便有了前进的动力。第二,针对员工学习、进步的诉求,公司有相应的培训和讲座。公司最具特色的就是五合大讲堂,这里为员工提供"课堂"的氛围,甚至学成后还授予员工"荣誉硕士"学位,这在国内也属首创。第三,在生活上,公司会组织丰富多彩的活动,圣诞晚会、摄影比赛、K歌俱乐部、书画协会等应有尽有,使员工在工作之余找到了发展个人兴趣的平台。

 

最好的管理是服务

 

UED:您能否谈谈对企业管理的一些见解?您从事建筑领域工作多年,也是陪伴五合国际一路走来的"老人",请谈谈您在与公司高中层的协作中和管理方面的感受。

 

刘力:公司日常管理由两位总裁和总裁助理负责,下设部门领导,包括人力资源部主管、财务部主管等,整个构架是一个纵向的管理体系。我认为做企业管理到了一定程度,不是人在起作用,而是架构在起作用。即不依靠人治,而是依靠制度。如果一个企业还摆脱不了人治的阶段,这个企业就不是现代意义上的"企业",而应归类于作坊或者工作室。

 

此外,对于管理的另一个感触是:最好的管理就是服务。试想如果服务没有做好,无论是对客户的服务还是对员工的服务,企业便没有良好的口碑,效益也会随之缩水,随即出现员工相继离职的现象。这就像蝴蝶效应一样连锁发生。员工相继离开,还谈何管理?因此,我们要落实一点:最好的管理就是服务。只有把服务做到位,才能保证企业的高效运转。管理设计公司实质上就是治理一个服务机构,管理者不可能面面俱到、事无巨细。试想一个集董事长、大股东、主创设计师、总经理等职责于一身的人,既要决策又要管理,既要设计又要服务,一人分饰多角,企业不可能做大做好。管理者要站在管理的高度看待问题,适时放权、任人唯贤,即便是亲力亲为也要分情况、分轻重缓急。

 

除了要求管理者脱离设计专业和初始阶段的繁杂事务以外,当然,对于一个企业而言,最重要的是管理机制和管理体系。做到有章可循、有规矩可依,这也是企业摆脱人治而交由制度治理的关键所在。包括制定岗位职责、部门任务,完善奖惩机制等环节都是十分有效的举措,有效地避免人治带来的各种非客观问题,而将企业管理提升至客观理性的高度。