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UED专栏 UED Column

 

 

FROM DESIGN TO MANAGEMENT

 

——IN CCDI'S RESPONSE TO THE NEW INDUSTRY ENVIRONMENT

 

从设计到管理

 

——CCDI在新的行业环境下的应对

 

 

赵小钧

 

CCDI 集团总裁、集团总经理、高级建筑师、国家一级注册建筑师、世界华人建筑师协会创会会员、广东省注册建筑师协会理事

 

个人概述:

 

赵小钧先生,CCDI 集团创始人之一。1989 年毕业于天津大学建筑系,获建筑学学士学位,中欧工商管理学院EMBA。曾担任奥运场馆——国家游泳中心(水立方)的中方总设计师,早年主持设计了集团公司各发展阶段的代表作品,并多次荣获各类大奖。近年来他侧重于集团公司的管理实践,启动了CCDI 从传统运行的设计事务所向大型专业技术服务企业的变革,谋求建立一个符合中国文化并与国际接轨的真正现代意义的建设技术顾问服务机构,并已初步形成一套适应大规模一体化运行的设计公司操作系统,运用现代管理创建中国企业提升创新能力的实操手段,为建设行业的科学发展以及释放中国专业人才的创造力做积极努力。同时,他极富探索精神,以智慧的语言、充满哲理的思想、社会影响力和亲和力引领公司的设计团队在"快乐设计、品质空间"的企业文化氛围中实现战略成长。

 

获得奖项:

 

1. 威尼斯双年展八项主题馆的特殊奖项——氛围(Atmosphere)主题的特殊奖
2. 2008 年香港"优质建筑大奖"香港境外建筑设计大奖
3. 第五届中国建筑学会创作奖优秀奖
4. 北京市科技进步二等奖(2008 年度)
5. 2003—2004 年度中国建筑工程总公司优秀方案设计一等奖
6. 2006 年第二届中国国际建筑艺术双年展风尚设计金奖
7. 2006 年度百年建筑优秀作品奖特别金奖
8. 第四届中国威海国际建筑设计大奖赛金
奖 9. 澳大利亚建筑师学会Jorn Utzon 国际建筑奖
10. 结构工程师协会2008 年度体育休闲建筑结构设计奖
11. 第八届中国土木工程詹天佑奖
12. 2011 年度国家科技进步奖一等奖

 

在即将面临的转型中,企业又将面临哪些机遇和挑战?建筑师以及企业管理者应该如何面对转变,又会做出哪些调整?在转型的适应过程中,又会产生哪些具体的政策和方法?本文就行业发展格局以及从建筑师到建筑设计管理者的角色转变与嘉宾进行了探讨。

 

新模式会带来行业格局的变化

 

UED :您怎么看待和理解中国建筑行业近五到十年乃至未来的变化趋势?

 

赵小钧:我理解我们在讲的是建筑设计行业。对于建筑设计,我们称之为行业,多少有些勉强。因为比起金融、地产、IT 等行业来说,我们的规模实在有限。我们并不面对尽端客户的终极需求,充其量是从属于更大行业价值链中的一环。"建筑设计"的内涵和边界在未来有可能被改变,于是,在"建筑设计"这个"行业"内讨论行业格局的变化,如同站在一块浮冰上讨论这块冰的趋势,就会缺少一些东西。因为这块冰可能融于海水,可能融于北极冰盖,当然也可能继续漂浮……

 

目前国外建筑行业已经出现了设计公司被整合的案例及趋势,除了经济危机、欧债危机等原因外,很多企业也面临着现金流短缺等现实问题。这意味着建筑设计行业的责任问题已经不能按照原先的方式来划分和处理了。我一直认为随着科技和经济的发展,人类建造行为的价值链在未来五十年将会彻底地重组,传统的建筑专业人士已经无法承担这个现象新衍生出的巨大责任。国外设计公司被并购的现象,应是这种价值链重组的先兆。

 

这样的局面给很多新兴产业带来了机会,相应的法律责任也随之转移。比如楼宇自动化的巨头江森自控公司收购了物业管理公司,从房屋建造的起始阶段便介入物业自动化和物业管理,从而使机电方案与运营方案等相结合,直接去代替设计院的传统机电设计,其资本力量以及现代科学的管理手段是国内建筑设计行业的公司所无法比拟的。可以说这种情况是目前建筑行业局面的一个简单缩影。

 

再举个简单例子,原先的相机行业呈现的是柯达和富士对峙的状态,但随着数码相机的出现,两大传统行业领先企业很快便没落了。新模式会带来行业格局的变化,未来中国的建筑设计行业以十年为周期也一定是这样的格局。如果我们自身不进行变革,那么必然会有新的行业进入者来替代我们。

 

UED:您认为建筑设计行业更为清晰的格局会是怎样的?而在这种转型中,企业又将面临哪些挑战和机遇?

 

赵小钧:我认为那将会是新进入者充斥建筑行业与已参与的选手共同竞争的格局,建筑设计不再仅仅只是行业内现有建筑师和企业之间的事情,甚至像IBM 这类行业外企业可能也会介入进来。

 

一个成功企业需要有准确的战略定位以及能够实现战略定位的具体操作能力,但是很多中国企业非常缺乏这种定位和能力。IBM 从打字机的制造商做到最好的电脑供应商,最后又成为最好的咨询服务商,甚至如果某天他想做设计院我相信他可以做得比我们更好。所以企业必须要具备这种战略能力,要形成适宜的运行模式和企业价值观,这是CCDI 近年来在企业探索过程中的一条主线,其间需要面对的挑战实际上非常大,需要一步一步地实现。

 

在认真研究了行业发展后,我认为特别是在民用建筑领域较国外来说还是有着明显的差距,但是差距并不在技术水平或者设计水平上,而是体现在管理水平、整合水平甚至是整个社会文化发展水平上的局限。

 

建筑设计行业之所以即将面临一个巨大转型和新机遇,是因为人类的建造行为面临革命。建筑是一种经验科学而不是精密科学,但随着IT 技术的发展,建筑会变得越来越精密,模糊行为会减少。那么在精细化程度提高的情况下,建筑行业便面临着服务模式、服务内涵的变化。单靠建筑师的个体行为是很难成就"水立方"这样的综合性项目,而有组织的创新行为才是解决之道。回顾一下CCDI 的五年,当初我们有梦想但是不知道应该如何实现。所以想要为客户提供新服务的时候,要确定有投资能力再去做。我们的行业总会有这样的缺失,我们总是以个人的专家身份来销售专业能力,但是缺少客户能力、营销能力、研发能力等。如果我们自身不进行变革,那么必然会有新的行业进入者来替代我们,我们无法应对。

 

UED :从国际视角上讲,这种转变会涉及整个设计产业还是只针对建筑设计行业?以前有没有什么别的行业面临类似转变?

 

赵小钧:别的行业都已经发生了剧变,而建筑设计行业还是"处女地",因为这个行业发展得较慢。比如服装界,设计师曾经是品牌的命脉,但是现在设计师被弱化了,完全变成了品牌和资本的运作;汽车行业也是,当时的设计师的影响力是很大的。但现在谁能说出汽车的设计师是谁,最多在传播和营销手段需要"设计师"出来做宣传。如今的汽车"设计师"是作为演员来秀的,而真正的设计者甚至不是一个团队,而是一个精密的协作流程,这就是当下的商业格局。

 

选择获取幸福感的方向

 

UED :建筑发展了这么多年,出名的还只是建筑师个人,包括大家推崇获奖者,似乎得奖是大家的一个共同目标,您怎么看这一现状?

 

赵小钧:得奖很重要也很光荣,是一种价值实现。然而价值呈现是有范畴的。例如:全世界60 亿人里有多少人看重这个奖?看重这个奖的人群范围又在整个社会价值中占了多大的份额?如果这两个问题回答清楚了,那么我们在面对社会责任的时候便会有一个选择。如果我们满足于某个份额,那么可以在其中开心地做自己的事;如果份额在缩小,或是想要扩大范围去创造更大的影响力,也同样无法招架这种力量的进攻。这是一个选择的问题,不管是建筑师还是所有人群,最终要获得的是幸福感。当我们能够看清社会的变化,并且能够定义以及接受变化的时候,我们才能够幸福,我们要选择获取幸福感的方向。

 

你只要比别人跑得快就可以了

UED :在面对有可能发生的一切,您和公司未雨绸缪的计划是什么?

 

赵小钧:既然选择了这个行业,并且预感到了这种竞争或者演变,我们就要认真地去迎接,而转变中的一些价值增值点也便成了所谓的企业发展战略。近些年CCDI 还没有直接做战略本身,一是行业演变还有待时日,二是我们目前也还没有这个能力去应对转变。IBM 从一个电脑生产商变为一个专业服务公司用了不到十年,整个企业文化都随之改变。我认为企业需要有巨大的能量才能面对巨大的转变,是一种科学的、有深度的变革,需要巨大的责任、投入和承担力才能够做到。

 

面对变革,我们首先要具备能力,在这个行业里你要做到比别人跑得快。我们要打造有战略管理能力的企业,要对资金、人员的管理有行之有效的核算方法,并在此过程中改变大量人员的基本习惯,这是一个非常细致且浩大的工程。这真的不是几个人商量个框架就能干好的,必须有巨大的优势或者上天的恩赐。

 

我不认为世界应该"完美"

 

UED :原先您刚毕业的时候是不是意识中设计师就是要画图,当时对自己的期望是什么?

 

赵小钧:人的意识和期望是慢慢形成的,每个人肯定不一样。从绝对意义上来说我并不完全是一个设计师,也没有太多设计师思维,所以并不是特别在意设计的完美状态。而设计师的一个必要素质便是执著于设计成果的完美,于是我觉得自己根本不具备设计师的资格,也不愿意自己向设计师的价值观靠拢。我不认为世界应该"完美",甚至从个人角度来说,我认为执著结果是一件没有必要的事情,创造自己和他人的良好体验更重要。

 

做事、做师、做市、做势

 

UED :企业发展到怎样规模的时候会有重大转变?作为建筑师兼管理者您是怎样应对这种转变的?

 

赵小钧:中国有个说法将企业的发展分为四个阶段:先是做事,再是做师,最后做市,做势,最后一个是"趋势"的"势"。一开始我们是每个人负责三个项目,当事情做不过来的时候,人员也多了起来,这就开始进入"做师"阶段,这时企业管理的角色变成了"师傅"。 做到这个程度差不多就是200 人还能够支撑,再发展就到了第三阶段。所谓"做市",就是要善于抓住市场的机会,建立了某一个系统,然后利用这个系统来做事情,这种能力往往来自于长期的历练。如果再往上走一步,就是"做势"了,能够做到这个阶段的人基本上是依据每个人的意愿和社会趋势定义方向,在谋一个"势能",可以说是"坐享其成"了。如果说"做势"是时势造英雄,那么"做势"就是英雄造时势了,这需要一个人的前瞻性和格局。而CCDI 现在正处于第三个阶段中。

 

UED :如果建筑行业按照您说的这个阶段分类的话,很多企业目前尚处于第一或第二阶段,您在这些阶段发展中经历了怎样的状况?又有怎样的体悟?

 

赵小钧:企业阶段性发展是很艰苦的,每个阶段的需求是不同的。第一个阶段需要听话的好助手努力做事,第二个阶段需要将军。很多公司的老高层在创业的时候是一把好手,但是如果他们不再往上提升,就会导致两种结果:一是他们在公司的相对的重要程度降低;二是"将军"如果不能进一步提升到元帅的层面,手下的士兵也会离你而去。这是一种挑战,然而我不会因为某些情况便更改自己的理念,这需要从更高远的角度来体会。

 

企业抗风险能力很重要

 

UED :房地产行业最近发生了一些转变,很多此类企业受到了一些影响。市场的转变对于超大型企业的影响会有多少?您又做出了哪些调整?

 

赵小钧:面对市场的变化,企业的应变能力很重要,比起2007 年、2008 年的时候我们确实有所进步。第一,内部系统比原先更加完善,其中一个体现在我们使绩效管理更加有弹性,并使得大家可以共进共退;第二,公司做大后,我们累积了一定的资本做后盾力量;第三,我们并没有把业务放进一个篮子中,文化、交通等各种类型的建筑都有所涉及;第四,我们有市场网络,即使某类建筑项目下滑也还是会有另外的可增长的点来维持。我们也会在公司的战略角度上时刻关注市场机会,建设这样的机制和战略定位。

 

UED :我们想更为具体地知道企业高管的分工、构架和运营机制都是怎样的?

 

赵小钧:我在CCDI 的框架之下稍微说一说行业的变化、应对行业需要的主张和目的以及行业内的现实。资源要流动,项目要落实需要以组织对话的方式来协同大家一起工作,其基本切入点是从项目制中来锻炼能力,然而当前我们行业中不是项目制而是山寨制。即一组人在一起干不同的项目,而不同项目是需要不同的人去做的。每个项目对于设计师能力的要求会有所不同,这是山寨制所不能应对的。目本身应该开放资源边界,多样组合,当面对困境时才不至于被驱赶至价值链的低端去。

 

项目制中有几个重要的角色。第一是项目发起人,其能够有权利发起项目并能够和企业很好的沟通和落实。第二是项目所有者,项目是企业的,不是设计师个人的,企业应向项目注入公司意图。第三是项目经理。第四是项目成员。第五是利益相关方。这些是项目管理理论中的五个决策点,只有五个角色共同面对客户,认清角色定位才能够为项目负责。

 

在CCDI 的机制中,角色区分得非常清楚。公司用简单的奖励政策便可以带来局面的变化,CCDI 做了若干管理手段的准备,面对市场变化,我们可以随时调整政策。项目达成需要很大的整合力,我们需要保证公司在关键的战略点上做到这一点。

 

四项具体举措

 

UED :CCDI 的业务转型是对中国建筑行业发展适应过程的体现,这种转型是怎样的过程?我们有没有一些相对比较具体的政策或管理方法?

 

赵小钧:第一,真正要做到的是项目制运作。项目是复杂的、多样的、独特的,一定有很多项目超出了企业当前组织能力的边界。这时就需要企业利用整合资源的能力来满足客户的需求,如果我们不会研发、不会创新、不会整合便只能看着客户因需求不能被满足而离开。项目制就是需要企业认清项目中的所有基本规律,分清发起人、所有者、项目经理、项目成员以及相关方在项目中的角色和责任。这五个角色是对立的、博弈的,而不是一个简单的利益共同体。所以项目制公司必须认真地将所有利益环节设计清楚,这是这个行业要面对的基本格局。在国外,记工时是天经地义的,但是在中国实现起来却十分困难。CCDI 用了大概五年时间使得工时记录成为了项目成本测量的工具,并用此来区分项目角色,才使得确定项目目标的公司战略目的真正体现在项目中。

 

第二,公司引入了项目竞争制。我们将项目分成很多类产品,比如住宅、写字楼、酒店等,从而形成了产品竞争机制。公司成立了并非专业做住宅的住宅事业部来管理住宅项目,用了大概四五年的时间才让人们基本理解了住宅事业部的职能是制定项目目标并发展其他业务。我们形成了各事业部的关系矩阵,有很多利益设计和流程设计,并在去年终于以ERP 系统的上线标志着其正式开始运作。

 

第三,我们形成了一个单独的营销网络。即让销售回归科学本质,脱离设计师系统,从而形成了百余人的营销网络。营销团队谈好项目交给设计师来完成,设计师也通过其认识更多的客户,形成互相配合的管理。一边是设计师专业能力,一边是客户管理系统,当拿到客户需求后便会在公司内部找到优秀的恰当的设计师来完成项目。

 

第四,对比方案。有了这些组织系统后,我们需要认真梳理流程。即如何从项目伊始便输入ERP 系统,在这个系统中项目的进程状态是可知的,不同权限的人可以在不同时间很清晰地了解整个项目的进程。

 

CCDI 的平台欢迎强者的生存和发展

 

UED :除了在管理方式上,您在转型的过程中还做了哪些另外的探索与更新?

 

赵小钧:还有很多软性的东西,比如培养人才。ERP 系统可以说是西方的此类公司的基本运作模式,但是国内由于很多思维方式或者行为习惯的不同,则需要在运作这套系统时在软性方面去改变人的习惯。从管控、命令式的管理方式转变到支持、开放性的管理方式是一种根本的变化,让管理者的姿态放低是件并不容易的事情。CCDI 用了很长时间才慢慢形成了这样的文化格局,同时我们从去年起开始认真做企业大学,按照CCDI 的选择方式来更新人才的观念和意识。

 

中国人在能力和理念层面都有很多需要改善的地方,比如个体能力更强,对权力过分依赖,缺乏独立意识,合作能力不足,交易恐惧等等。如果企业能够通过行动与改善这些行为产生关联,我们会觉得自己更有责任感或者更有价值,这也是一个企业对国家和民族从另一个角度上所尽到的义务。

 

可以肯定地讲,我们今天所能提供的服务,还有巨大的提升空间。很多缺失是需要长期艰苦的努力才能完善的。同时,我们又经过几年的努力,创立了很多治愈多年来我们行业通病的一些新的药方,并在尝试使用。也看到了一些效果。

 

这些年我们在探索商业模式的更新方面投入了很大的精力,可以说是观念和文化模式的更新,具体讲是在设计一种新的利益分配方式。释放员工心中的创造力需要一份自由、开放和包容的态度,也需要企业文化实现这一点。我们用这样一句话来形容:CCDI 是在规划一片森林,使得树木可以在这里自由成长,但是我们并不保证每棵树木都能长成参天大树,因为这就是生态环境,优胜劣汰。CCDI 始终强调是在这样的发展平台上,我们欢迎强者的生存和发展。

 

UED :您对未来企业形象有着怎样的定位和理想?

 

赵小均:关于企业形象,无论是从我个人还是公司产品定义上来说,我希望一是有理想、有主张、有担当、有责任的形象;二是希望企业能够真正具有深沉的气质和一种理性的思维方式。